远子 💖 Vina

《从 0 到1——开启商业与未来的秘密》读书笔记

Vina â€¢  2021å¹´02月19日 â€¢ è¯„论

Vina 唠叨几句
这本书是 PayPal 的创始人之一 Peter Thiel 写的,这本书基于一个底层观点,那就是商业要创新。前 4 章,作者的核心观点都是在说,要规避竞争(规避竞争不是视而不见,而是清晰洞察,并选择没有竞争的赛道去突破。)后边讲的是如何打造经得起考验的企业。

作者的观点是“一定要创新才能成功,形成自己的垄断优势,否则只能在完全竞争中注定失败”,应该说创新跟美国的价值观、文化有关系,但我也不知道这个观点是不是绝对有效的,在中国这样的大基数用户群下,我们见了太多拥挤的竞争,最后也未尝不能杀出重围,只是更惨烈一些,也锻炼了 PM 精细化竞争的能力。
所以先不要下结论,看看外国优秀的商业书,也要回头再看看国内优秀的商业书,多维度看下,才能形成比较完善的认知。
不多说,以下是笔记。
前言
商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔·盖茨不会再开发操作系统,下一个拉里·佩奇或是谢尔盖·布林不会再研发搜索引擎,下一个马克·扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法,你就不是在向他们学习。
我发现了一个最为重要的模式:成功人士总能在意想不到的地方发现价值,他们遵循的是基本原则,而非秘籍。
1、未来的挑战
“在什么重要问题上你与其他人有不同看法?”
每个努力去回答的人,都必须说一些他们明知道并不为众人认同的看法,这需要勇气。出彩的回答很少,相对于智慧,这些想法缺少的更是勇气。
这个反主流的问题,与未来有什么关系呢?从小处看,未来只是还没有到来的时刻的集合。但是真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生,而是未来的世界会与此刻不同。
世界必然会变得不同,但变化必须基于当今的世界。好的回答应该尽可能地使我们看到未来。
进步分为两种,一种是水平进步,即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。另一种是垂直进步,即科技,任何新方法,任何可以使事情更易完成的方法都是科技,这才是对科技的正确理解。
每个新公司,最重要的力量就是新思想,每个初创公司都必须做这场思维运动:质疑现有观念,从零开始重新审视自己所从事的业务。
2、像 1999 年那样狂欢
“在什么重要问题上你与其他人有不同看法?”
回到这个问题,如果你能识别出那些不切实际的大众观点,你就能看到隐藏在这些观点背后的反主流事实。要对此有一个清楚的认识,我们第一步要做的是问自己对过去了解多少。
1992~1994,美国弥漫着令人抑郁的氛围,需要一针强心剂。1993 年 11 月马赛克浏览器发布,后更名网景,互联网开始非理性繁荣。1997 年 7 月东亚金融危机爆发,裙带资本主义和巨额外债,使泰国、印尼、韩国的经济一落千丈。1998 年卢布危机,俄罗斯负债累累,却坐拥核弹,美国道琼斯工业平均指数猛跌。
1998 年 9 月开始的短命网络热潮,其背景就是这样一个溃败无序的世界。旧经济无法应对全球化带来的挑战。间接证据显示,互联网新经济是唯一可以前进的道路。
90 年代从“砖块到网络”的转变没有取得预期的成果,投资者又重新把目光放到了砖块(房地产)和金砖国家(全球化)上,结果造成了另一场泡沫——这次发生在房地产。遭受硅谷之劫的企业家们从中学到 4 点经验,这些经验直到今天仍在主导商业思想:
1 循序渐进
2 保持精简和灵活性
3 在改进中竞争
4 专注于产品,而非营销
但作者持不同观点,认为这些法则的对立面可能更重要:
1 大胆尝试胜过平庸保守
2 坏计划也好过没有计划
3 竞争性市场很难赚钱
4 营销和产品同样重要
确实,科技发展中存在泡沫现象,但我们仍然需要新科技。
要想建立新一代企业,必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的(critical thinking)。因为就算你有心逃脱,大众洪流也会裹挟着你向前。
所以你要问自己:你对企业的认识,有多少是基于对以往错误的反应形成的?最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
3、所有成功的企业都是不同的
经济学中有两个简单的模型:一是完全竞争,二是垄断。在完全竞争下,从长远来看,没有公司会获得经济利益。而垄断公司拥有自己的市场,所以可以自己定价。没有了竞争,垄断公司可以自由决定供给量和价格,以实现利益最大化。(作者特别说明了一下,在本书里不讨论非法强霸和政府宠儿,在经济学家眼中,无论垄断企业是靠什么方式成立的,它们都是一样的。本书里的“垄断企业”指的仅仅是:它供给消费者的产品,其他企业无法供给的企业。)
资本主义和竞争的概念恰恰相反,如果处于完全竞争之下,利润就会消失。如果你想创造并获得持久的价值,不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小的市场的交集来夸大自己的独特性,相反,垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
创业家通常倾向于对市场竞争轻描淡写,但这却是初创公司犯下的最大错误。致命的诱惑是将市场描述得太狭小,好像你可以理所当然地驾驭它一样。
竞争企业的问题远不止利润问题。想象一下你经营一个完全竞争的餐厅,如果你给消费者提供价格实惠的食物,自己获利很少,你就只能给员工发最低工资,而且你不得不减少不必要的开销,甚至降低工作效率:这就是在小饭馆常见到老奶奶在前台招呼,小孩儿在后台洗碗的原因。
而垄断企业则与众不同。因为不用担心和别的企业竞争,它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔的世界里的影响力。谷歌的座右铭——“不作恶”,在某种程度上是品牌策略,同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德,也不影响公司的发展。(Vina注,作者的观点并不完全认同,虽然垄断可以带来更多利益,不至于浪费在无谓的竞争中,可以用去做更有价值的事情,但Vina还是认为要有政府和舆论的监管,不能纵容资本主义完全自由。)
要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来,唯一的方法就是:获取垄断利润。(可以理解为,差异化,并巩固。)
4、竞争意识
作者在本章的主要观点是,应该沉下心来做事、做难事。
如果你对发明创造和电脑编程有兴趣,你就有勇气全身心投入其中,最终成为这些领域的精英。把技能运用到实际中时,你就不会那么容易放弃自己的信念:这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争当中。
5、后发优势
规避竞争会帮助你打造垄断企业,但只有经受住未来考验的企业才是成功的企业。
简单来说,一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。2012年纽约时报赚1.33亿美元,推特处于亏损状态。但2013年推特上市,市值达到40亿美元,是纽约时报的12倍还多。推特的现金流能力打造了推特公司的高溢价,一个企业是否成功要看它在未来生产现金流的能力。一个科技公司的大部分价值都会在未来至少 10~15 年得到体现。
如果你把短期增长看成重中之重,就会错过最重要的问题:10 年之后,你的公司还能存在吗?你必须认真思考公司的本质特征。
每个垄断企业都有自己的特色,但是它们通常会综合以下几个特点:专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。垄断企业是无捷径可走的。
1 专利优势
专利技术是一家公司最实质性的优势,它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
一般而言,专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上 10 倍才能拥有真正的垄断优势。
要做出 10 倍的改造,最明确的方法就是创造全新的事物。或者你可以彻底改进一种已经存在的事物:如果你能做到 10 倍好,你就可以避开竞争。( 10 倍!看看!看看!这是人话吗?)
2 网络效应
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
网络效应作用很大,但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已具有价值,否则无法收到网络效应。但矛盾的是,享有网络相应的企业必须从非常小的市场做起,这些最初的市场很小,小到看上去根本不像一次商机。(从小做起,但未来能使用网络效应。)
3 规模经济
软件开发就享有非常大的规模经济效应,边际成本几乎为 0 。
许多企业在扩大规模的过程中只获得了有限利益,服务性企业尤其难做成垄断企业。
4 品牌优势
一家公司最显而易见的垄断是对品牌的垄断,因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。比如苹果。
有些公司抄评估的营销套路,但是这些表面光鲜、没有强大的内在实质支持的科技,根本不起作用。如果先从品牌而不是靠实力来经营,也有很大隐患。当乔布斯返回苹果时,他削减了生产线,只专注于少数能得到 10 倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。
初创占领小市场。
品牌、规模、网络效应和科技的组合,可以打造一家垄断公司,但是要想公司运营起来,还需要仔细选择市场,谨慎扩大范围。
每个初创公司刚开始的时候都很小,每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位,因此,每个初创公司都应该在非常小的市场内起步,宁可过小,也不能过大。
初创企业的完美目标市场是特定的一小群人,而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择,而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值 1000 亿美元的市场的 1% 总是行不通的原因。
创造利基市场后,逐步打入大市场。
企业需要有纪律的逐步扩大,最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导,然后扩展到相近市场,它们的创业故事类似,都是由核心事业逐步向外扩展。
不要搞“破坏性创新”,要尽可能避开竞争。
初创公司不应痴迷于对旧市场的“破坏”,一旦痴迷,就意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者,就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真相创造新的事物,那就去创造,创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。
专注于创新,而非对旧的破坏。
后来者可能居上。
先行一步只是策略,不是目标。真正重要的是在未来产生现金流。要是实现这个目标就要先主导一个小的利基市场,在这个基础上扩大,直到达到你预想的长远目标。
6、成功不是中彩票
商界最有争议的问题是——成功是靠运气还是靠技能?
爱迪生:“浅薄的人才会相信运气和境遇,强者只相信因果。”没有人会假装坏运气不存在,但是前辈们相信努力会换来好运气。
你能掌握自己的未来吗?
把未来看成不确定的态度正好可以解释当今世界功能失调的原因,就是把过程看得比实质重要:当人们缺少具体的实施计划,他们就会依照惯例,尽量把多种选择组合起来。
而一个明确的愿景可以坚定人的信念,与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才,还美其名曰“全能人才”,一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事情,并专心做好一件事。与其不知疲倦地工作,最终却把自己变得毫无特色,不如努力培养实力,以求独霸一方。
对未来明确的乐观主义可以使你创造出你想要的未来,你不是一张彩票。
7、向钱看
我们所在的世界不是正常的世界,而是处于幂次法则之下。
幂次法则(power law)是宇宙的法则,是宇宙最强大的力量,指数方程描述的是最不平均的分配,它完整地定义了我们周围的环境,而我们几乎毫无察觉。这个异乎寻常的以少胜多的模型在自然世界和人类社会中随处可见。
8、秘密
成功需要智慧,更需要坚信秘密的存在。如果你认为有些困难的事情无法完成,就不会做出尝试。相信秘密,才是探索有效进行的关键所在。只有相信、并探索秘密才能发现常规之外的,近在眼前却不为常人所见的商机。
9、基础决定命运
没有打好基础的初创企业是无法挽救的。早先错误的决定一旦做出(比如选错合伙人、挑错员工),之后就很难改正,而要纠正这些错误,公司可能面临几近破产的危险。
在一开始创业的时候,首先要做的至关重要的决定就是——和谁一起做。创始人之间应该有深厚的交情,否则就是在碰运气。
不仅创始人要好好相处,公司的每个人都需要和谐共处,也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。
要找到公司内部不团结的原因,分清以下三个概念很重要:
所有权:谁在法律上拥有公司的资产?
经营权:谁实际上在管理公司的日常事务?
控制权:谁在形式上管理公司事务?
10、打造帮派文化
“ PayPal 黑帮”文化:员工必须有才华,更为重要的是,他们要由衷地喜欢与我们共事。
为什么要和一群互相不喜欢的人一起工作呢?许多人会觉得为了赚钱,这是必要的牺牲。但时间是最宝贵的资产,在时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看,也是如此。
11、顾客不会自动上门
销售是很重要的,你发明了新产品却没有有效的推销方式,那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。
每个人都有产品需要销售,环视四周,如果没有看到销售员,那么你就是。
12、人类和机器
作者在本章的主要是,机器是友非敌,可以辅助人类做好已有的工作,还能帮助人类做到以前不可想象的事情。
13、特斯拉和新能源
作者抛出了 7 个问题,这些问题是每个公司都必须回答的。
1 工程问题
你的技术具有突破性,而不仅仅是稍有改进吗?
公司必须力争做到 10 倍的改进,稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。只有 10 倍的改进,你的产品才能给客户带来明显的优势。(看看!这什么虎狼之词!)
2 时机问题
现在开创事业,时机合适吗?
进入缓慢发展的市场是不错的策略,但是只有你有明确可行的计划来抢夺市场才行。
3 垄断问题
开创之初,是在一个小市场抢占大份额吗?
只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题,消费者才会有所关注。如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案,就无法摆脱恶性竞争。
4 人员问题
你有合适的团队吗?
5 销售问题
除了创造产品,你有没有办法销售产品?
6 持久问题
未来 10 年或 20 年,你能保住自己的市场地位吗?
每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问:10 年、20 年后的世界会是什么样的?我的公司如何才能与之相适应?
7 秘密问题
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会?
如果某事“就社会而言是好的”,好到能够赢得所有人喝彩的必然是很传统的共识。
做些与众不同的事情,才是真正有益于社会,也是企业通过垄断新市场盈利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目,或没有大肆宣扬的项目;最好的问题是无人尝试解决的问题。
14、创始人悖论
本章作者的主要观点是,要找到创新的独特方式,使得未来不仅仅与众不同,而且更加美好,即从 0 到 1 。(大佬也写总分总)
最重要的第一步是,独立思考。只有重新认识世界,如同古人第一眼看见这个世界一样新奇,我们才能重构世界,守护未来。


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